Als coach ben ik ook geakkrediteerd door Oxford Psychology Press voor het geven van persoonlijkheidsfeedback, daarbij gebruik makend van het wereldwijd meest gebruikte instrument MBTI (Meyers Briggs Type Indicator).

Let wel, ik ben geen 'fanatiek' gebruiker die per sé iedere coachee een vragenlijst laat invullen. Dergelijke hulpmiddelen moeten naar mijn mening omzichtig gebruikt worden met voldoende kadering, toelichting en nuancering.
Maar het moet gezegd: het heeft al velen tot wezenlijke, verklarende en behulpzame, inzichten gebracht.

Het gaat er NIET om, volgens mij, om de coachee "in een vakje" te plaatsen. Het vakje, één van de 16 basistypes, is m.i. bedoeld als startbasis voor verdere ontwikkeling.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach weet ik als geen ander dat luisteren een belangrijke vaardigheid is voor goede gesprekken. Margaret Wheatley formuleert de voordelen op haar unieke manier:

" I know now that neither I nor the world changes from my wellreasond, passionately presented arguments. Things change when I have created even just a slight movement towards holeness, when I move closer to another through my patient, willing listening. "

Misschien heeft de Belgische/Vlaamse/Waalse politiek er nood aan?

Jan Somers
Partner in Development
http://www.somersbvba.be/

Een interessant artikel over "opvoeden" ofwel "begeleiden naar zelfstandigheid" zoals ik wel eens zeg.
Niet door het talent te bestoefen maar wel door de inspanning te bewieroken, zeggen deze onderzoekers dat talentrijke kinderen minder snel in de valkuil trappen om 'schoolmoe' te worden.
Hoe vertaal je dit naar volwassenen in een leeromgeving? Reacties welkom!

http://www.sciam.com/article.cfm?id=the-secret-to-raising-smart-kids


Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach en organisatieontwikkeling begeleider ben ik geïnteresseerd in manieren om te mensen in contact te brengen - met zichzelf, met anderen, met een sociaal systeem zoals hun organisatie,... Appreciative Inquiry(A.I.) is één van de methodieken om vooral dit laatste op een procesmatige manier te bewerkstelligen. Ron Fry, Associated Professor of Organisational Behaviour Case Western Reserve University in Cleveland, en mede-ontwikkelaar van de methodiek, verwoordde het tijdens een workshop als volgt: "A.I. is a choreography to genuinly connect with a social system."

Een Appreciative Inquiry aanpak werkt in 4 fases:
1. Discovery: ontdekken wat het beste is van wat er vandaag al is, liefst aan de hand van krachtige succesverhalen uit de groep zelf.
2. Dream: welke toestand is er gewenst binnen pakwek x jaar verder en hoe ziet die eruit?
3. Design: wat dient te gebeuren om die gedroomde toestand te bekomen?
4. Destiny: welk actieplan, gefocused op verhogen van betrokkenheid, stellen we samen op?

Twee kernelementen in de hele methodiek:
- eerst waarderen vooraleer te bekritiseren
- eerst onderzoekend bevragen vooraleer te beslissen

Jan Somers
Partner in development
www.somersbvba.be

Het staat niet stil op vlak van organisatieontwikkeling. Verschillende methodieken zijn ontwikkeld of verkeren in een staat van ontwikkeling. Zo heb ik hier al eerder over de Open Space methodiek geschreven. Maar er is ook de Appreciative Inquiry methodiek en de Future Search methodiek.
Wat ze, naar mijn gevoel, allemaal wél gemeen hebben is het procesmatig facilliteren van "connecting people".
Het verbinden van mensen, zelfs op grote schaal. Sommigen rubriceren deze begeleidingsvorm onder "large group interventions".

Een volgende keer licht ik graag wat meer toe omtrent Appreciative Inquiry .


Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach kom ik ze ook tegen: managers die autoritair met autoriteit verwarren. Nogthans, een autoriteit wordt je zelden door autoritair gedrag.
Een autoriteit bouw je op door vakkennis, mensenkennis, waardegedreven gedrag, visionair leiderschap enzo.
Maar hoe krijg je iemand tot dat inzicht? Wel, wat al eens helpt, is hen te vragen wie zij zelf als een 'autoriteit' beschouwen en hen vervolgens te vragen welke elementen dit beeld tot stand hebben gebracht. Als de bewustwording ontstaat omtrent de perceptie die ze zelf hebben omtrent anderen is de volgende stap henzelf bewust trachten te maken over het beeld dat ze zelf creeëren in hun omgeving.
Zonder bewustwording, geen verantwoordelijkheid bij de coachee om ook maar iets te veranderen aan hun eigen overtuiging en gedrag.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Kan je met coaching alles oplossen? Sommigen hopen het tevergeefs. Ik citeer hiervoor even uit het bekende boek "Good to great" van Jim Collins.

"Letting the wrong people hang around is unfair to all the right people, as they inevitably find themselves compensating for the inadequacies of the wrong people. Worse, it can drive away the best people. ... Waiting too long before acting is equally unfair to the people who need to get off the bus. For every minute you allow a person to continue holding a seat when you know that person will not make it in the end, you are stealing a portion of his life, time that he could spend finding a better place where he could flourish. "

Als ik de vraag krijg om iemand ook eens te coachen die jaren in dienst is, die met anderen verschillende coachingtrajecten en training doorlopen heeft, en nog niet goed 'op niveau' presteert, dan laat ik de vraagsteller zelf eens in de spiegel kijken. Zoals Jim Collins dit ook in zijn boek doet.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, disciplinegesprekken,...gesprekken ze bestaan in allerlei vormen en met allerlei namen. Als ik er nu eens één aan toevoeg: evaluleergesprekken.
Evalueren om te leren om beter te functioneren en met meer discipline aan de slag te gaan.
Zoals Benno Barnard(*) me recent schreef: "Zingend voorwaarts!"


(*) Nederlands dichter die reeds jaren in België woont en werkt en goed bevriend was met wijlen Herman De Coninck.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach en begeleider van organisatieontwikkeling is het belangrijk om je regelmatig te herbronnen. Zo beschouw ik het volgen van een interview met Margeret Wheatley, een voorbeeld daarvan. De uitspraken die ze doet, zijn niet vrijblijvend en nodigen uit tot reflectie en actie. Ik citeer er enkele:
- "Working together should be fun."
- "You hold the memory of the future."
- "How can we help others to be peaceful, if we don't experience our own peace?"
- "Conversations remain the dominant mode to built trust. The tragedy is that we don't want to talk to each other again because we want to hold on to our status and position."
- "In stressful situations we loose capacity to think. We only react."
- "There is a need for fearless questions. But it is easier to be fearful than to take action. Fear creates a comfortable place to be."
-"In the army: command and control does NOT work in a battle. It is all about creating "high engagement". "

Zie voor meer informatie, artikels enz. omtrent deze vooraanstaande en sterk geëngageerde wetenschapster op http://www.margaretwheatley.com/

Jan Somers
Partner in Development
http://www.somersbvba.be/

Sommige management teams stellen me de vraag hoe ik denk over personeelstevredenheids enquêtes en hoe met de resultaten omgaan. Als coach die ook nogal vaak in organisatieontwikkeling projecten bezig is, stel ik het zo:
De resultaten bij zulke bevragingen in grote organisaties zijn redelijk voorspelbaar: interne communicatie én de (direct) leidinggevenden vormen twee belangrijke knelpunten. Als het toch zo voorspelbaar is, waarom er niets aan doen i.p.v. erover bevragen? In plaats van een massale enquête zie ik meer heil in een "open space event" waar rond een centrale vraag open van gedachten wordt gewisseld. (zie eerdere blogs over mijn open space interventies) Wil je als bedrijf een open cultuur, begin dan met een OPEN bevraging (i.p.v. stiekem annoniem gedoe).

Als er dan toch al een vragenlijst werd gestuurd, zou ik de resultaten ook in een OPEN SPACE benadering afhandelen i.p.v. een "geselecteerde werkgroep" aan te stellen om zich hierover te buigen.
Als er dan toch een tevredenheidsenquête moet gedaan worden, stel dan actiegerichte vragen. Wat wil jij veranderen? Wat is jouw aandeel in de ontevredenheid en in de oplossing ervan? Maar ook vragen rond het effect van tevredenheid vs ontevredenheid.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Vandaag op het regionaal middagnieuws de melding gehoord van een spontane staking bij een autoassemblage bedrijf dat recent geherstructureerd is. Aanleiding is blijkbaar de verhoogde werkdruk. Dit komt mij niet als verrassend over.

In het kader van onze coaching en begeleiding opdrachten bij bedrijven die herstructureren, zien wij verhoogde werkdruk meermaals ontstaan. Niet alleen op vlak van objectieve workload maar ook het stressgevoel, dat onstaat door de nieuwe taken, opdrachten en aan te boren competenties voor de gewijzigde functie, zijn oorzaak van het gevoel "verhoogde werkdruk".

Studies wijzen dit trouwens ook aan. Aandacht voor de blijvers is volgens ons dan ook essentieel maar doorgaans onderbelicht. Onze coaching rol focust zich daar op, terwijl outplacement bureau's zich doorgaans ontfermen over de vertrekkers bij een herstructurering.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach is het belangrijk om goede gesprekken te kunnen voeren. Vaak zitten mensen die de rol van coach willen/ moeten opnemen met de vraag of ze wel de juiste woorden en vragen zullen vinden tijdens het gesprek. Maar een minstens even belangrijke vraag die een aspirant coach zich moet stellen, is de volgende: "Kan ik wel voldoende stilte laten in het gesprek - om de ander te laten nadenken of rust te brengen in het proces? " Stiltes zijn m.i. zoals de witregels in een gedicht.
Zo maakte ik onlangs het plezierige voorval mee tijdens een opleiding van leidinggevenden die coaching als vaardigheid wensen te ontwikkelen. Eén van de deelnemers beloonde de groep en mezelf op een heus gedicht. En het ging als volgt:

"Witregel



Met een beetje geduld
wordt jouw
witregel...
vanzelf ingevuld. "

Een onverwacht leuke ervaring!

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

In mijn vorige bijdrage verwees ik naar fractalen. Een, niet alleen volgens mij, belangrijk iets dat ook bijzonder relevant is voor organisatieontwikkeling. Wiskunde fans zullen fractalen kennen als een formule waarmee een zichzelf repeterende vorm kan gecreëerd worden. In de natuur zijn er heel wat voorbeelden: het varenblad is er bijvoorbeeld één van. Als je inzoemt in de randen van zulk blad, herken je opnieuw de varenstructuur - als je verder inzoemt op de randen die ja dan opmerkt, herken je weer opnieuw diezelfde structuur.
Wat is nu het verband met organisatieontwikkeling? Als een organisatie als een levend systeem beschouwd wordt, is dit systeem ook onderhevig aan fenomenen zoals fractalen. Zoeken naar die kleine hefboom die moet gewijzigd worden om een zichzelf repeterende verandering (ten goede) tot stand te brengen, is de uitdaging. Een voorbeeldje? Een bedrijf beslist op een bepaald moment om de tikklok af te schaffen en de start van de assemblage lijn op een stipt uur te laten plaatsvinden. Allerlei gedragsveranderingen, relatieveranderingen enz kwamen tot stand bij de medewerkers. En niet alleen bij de arbeiders.
Margeret J Wheatley heeft hierover een fascinerend boek geschreven: "Leiderschap en de nieuwe fysica - lessen voor managers uit de ordening van het universum".

Jan Somers
Partner in development

www.somersbvba.be

Mijn vorig bericht ging over de hokjesmentaliteit. Ik wil er nog even wat bij blijven stilstaan. En neem dat dan maar eens letterlijk. Onlangs was ik in een bedrijf, het R&D gebouw, waar de hokjesmentaliteit door een fysieke ingreep met succes werd aangepakt. Neen, geen muren gesloopt maar wel de trappen constructie aangepast. Door geen langgerekte trappen te maken maar kleine trappen met tussenplatformpjes waar collega's even bij elkaar kunnen stilstaan. De scepsis ten aanzien van het verhoopte effect smolt weg toen ze inzagen dat het écht werkte.
Ik geloof bij organisatie ontwikkeling in het effect van fractalen. Dit zou je er zo een kunnen noemen. Over fractalen later wat meer.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Organisaties lijken nogal eens onderhevig te zijn aan "hokjesmentaliteit". De denkbeeldige, soms ook wel fysiek heel echte, muren vormen barrières in het samenwerken. Ze kunnen het "beter samen werken" en "samen beter werken" grondig in de weg zitten. Bij organisatieontwikkeling gaat het niet zelden hierover.
Een boeiend engelstalig artikel van de hand van Jim Collins, gekend van o.a. "Good to Great", zet een aantal aspecten op een rijtje. Het draagt de veelzeggende titel "And the walls came tumbling down" . http://www.jimcollins.com/lib/articles/00_99_a.html


En hoe denkt U erover?

Jan Somers
Partner in development
www.somersbvba.be

Nogal wat mensen die ik in training sessies of coaching sessies ontmoet, worstelen met een tekort aan "zelfzorg" en een overschot aan "zorg voor anderen".
In deze context wil ik graag het boek "Beter zorgen voor jezelf" van Marc Buelens en Ann Vermeiren even onder het voetlicht brengen. (ISBN 90-209-5013-4 )

Zo lezen we op pagina 14 bijvoorbeeld het volgende: "Alleen wie voldoende voor zichzelf zorgt, kan openstaan voor anderen. We reageren immers onze frustraties af op anderen. Zij worden het tweede slachtoffer van ons gebrek aan zelfzorg. Wijzelf zijn vaak het eerste. "

Hun klavertjevier van de zelfzorg is één van de vele, eenvoudig verwoorde, tips:
- Ken jezelf
- Waardeer jezelf
- Kies en bemin vervolgens je keuze
- Actie! Verwen jezelf.

Een coach kan hierbij helpen door mensen helpen bewust te worden van hun situatie én hen vervolgens te helpen bij het nemen van de verantwoordelijkheid om er iets aan te doen.

Jan Somers
www.somersbvba.be

Mensen die geproefd hebben van het effect en de aanpak die met individuele coaching gepaard gaat, willen vaak dat in hun organisatie meer tijd en aandacht wordt besteed aan coaching. Welke organisatieontwikkeling dient er dan te gebeuren om naar een coaching cultuur te evolueren? Fiona Eldridge en Dr Sabine Dembkowski, beide internationaal erkende executive coaches, hebben 10 succes factoren omschreven in het artikel "Creating a coaching culture". Zij verwijzen hierbij naar de link met de bedrijfsstrategie, de interne sponsor, de integratie van coaching in leidersschapstraining, evaluaties, top-down, kwaliteitscriteria en selectiestandaarden voor coaches, coachpools, ... Een interessant artikel voor OD en HR en andere verantwoordelijken die overtuigd zijn van de noemenswaardige toegevoegde waarde van coaching. Neem contact op indien U een kopij wenst.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach en trainer voor leidinggevenden, managers, directeurs, krijg ik vaak de vraag naar boekentips. We hebben daarom een "boekenlijst" samengesteld die we graag ter beschikking stellen. Het volstaat om een e-mail te sturen naar jsomers@scarlet.be en we sturen je graag onze boekentips.

Jan Somers
www.somersbvba.be

Ik denk nog even terug aan de coaching van Pascal; een jonge manager in een hoog technologisch bedrijf. Bij de start van het coachingtraject stelde ik de vraag naar zijn idee omtrent coaching. "Ik zie het als een soort orakel van Delphi. " was toen zijn antwoord. Goed dat we dat beeld aan de oppervlakte kregen bij de start zodat ik kon duidelijk maken dat coaching dat vooral niet is. Het was boeiend, zoals zo vaak, vast te stellen dat hij de smaak van zelfsturing (tijdens en na het coachinggesprek) goed te pakken kreeg.

Jan Somers
www.somersbvba

In het recentste nummer van het Nederlands Tijdschrift voor Coaching (nr 03 2007) staat ondermeer in een artikel rond Human Resource Development, van de hand van Rob Poell - hoogleraar HRD te Tilburg - het volgende te lezen rond coaching: "Bij de coachingdimensies hing het stimuleren van reflectie het sterkst samen met competentieontwikkeling, gevolgd door ondersteuning en doelen stellen met de leidinggevende; feedback van de leidinggevende had de minst hoge correlatie met competentieontwikkeling van de werknemer. " Het steunt mijn overtuiging en aanpak bij trainingworkshops die ik organiseer waar ik "de leider als coach" laat oefenen in het stimuleren van reflectie bij de coachee.

Jan Somers, partner in development
www.somersbvba.be

Gisteren, zaterdag, samen geweest met 57 leidinggevenden van één bedrijf in een Open Space scenario. Op twee na waren dat alle leidingevenden van die organisatie, hetgeen voor een vrijwillige deelname een groot succes mag genoemd worden. Bij de "praatstok" evaluatie op het einde vond ik de volgende uitspraak memorabel: "Vandaag hebben we een functioneringsgesprek gehouden - van en met onze organisatie" De aanwezigen toonde een zeer actieve betrokkenheid, hetgeen door de Open Space benadering onmiskenbaar in de hand gewerkt wordt (ook erkend door vele deelnemers). Als coach hanteer ik deze werkvorm wanneer een complex organisatie vraagstuk op tafel ligt waar de input en betrokkenheid van een grote groep mensen essentieel is. En het mag echt wel een grote groep zijn. Open Space IS organisatieontwikkeling pur sang omdat de resultante telkens weer ontzettend veel meer is dan de woorden die er gezegd of geschreven werden.

Jan Somers, coach
http://www.somersbvba.be/

Eén van de gedichten die ik schreef, gaat als volgt

In stormen zand
laat regen geen
sporen van verdriet.

De tijd zwaait toekomst
over ons heen
en roept: “vergeet me niet”.

En dat het er soms stormachtig aan toe kan gaan, is in bedrijfsleven best geweten. Een coach inhuren roept bij sommigen de vergelijking met een scheepsloods op. Alleen, als ik coach blijft de kapitein wel kapitein op zijn eigen schip.

Jan Somers
www.somersbvba.be

Waarom een CEO mij inschakelt kan heel uiteenlopend zijn. Zo krijg ik wel eens de vraag om als procesbegeleider op te treden bij team bijeenkomsten, met als argument daarbij dat hij/ zij zich mee in het denkproces van de groep kan werpen zonder het proces zelf in de gaten te moeten houden. Het zijn doorgaans CEO's die mij reeds als coach inschakelen dewelke me als procesbegeleider inschakelen. Wat procesbegeleiding betreft, vind ik de volgende twee boeken heel inspirerend. Alhoewel boekenwijsheid hier zeker geen doorslaggevende competentie is!

"Procesadvisering - Over de ondersteunende rol van de adviseur en het opbouwen van samenwerking tussen adviseur en client" Auteur: Edgar Schein ISBN 90 5712 0712

"De coach approach - Organisaties veranderen door een coachende benadering" Auteur: N Stammes e.a. ISBN 90 7812 3028

Jan Somers
http://www.somersbvba.be/

Vandaag de startsessie gehad bij een ander bedrijf dat nog niet zolang geleden geherstructureerd werd. Hier gaat het om een nieuwe begeleiding van iemand die een mutatie ondergaat van leidinggevende functie naar een technisch-ondersteunende functie. Samen met de dienstleiding, de interne vormingsdienst en de betrokkene creëren we de noodzakelijke ondersteuning om van de mutatie een succesverhaal te maken. Mijn coaching helpt de coachee, tijdens zijn "leerstage", gericht te werken aan zijn eigen ontwikkelingspad binnen zijn nieuwe functie. Het bedrijf kiest voor professionele ondersteuning door een externe coach en geeft daarmee aan ook aandacht te willen schenken aan de blijvers binnen hun organisatie.
Bij een vorig coaching traject in 2006, bij een vergelijkbare mutatie van een medewerker, startte ik met het opstellen van een competentieprofiel én het helpen bepalen van gerichte leeropdrachten. Een aanpak die zijn degelijkheid bewees en waar opnieuw voor gekozen werd door mijn opdrachtgever. Ik wens Fabian, de betrokken medewerker, alle succes toe!

Jan Somers
http://www.somersbvba.be/

We begeleiden nu al een tijdje een nakende herstructurering - downsizing - van een bedrijf; vooral dan de transitie die daarbij de leidinggevenden en medewerkers moeten maken. Onze coaching bestaat er ondermeer bij zulke situatie uit om het management oog te laten hebben voor de moeilijkheden en uitdagingen die met zulk een transitie vaak gepaard gaan. We laten ze vervolgens gericht nadenken over de mogelijke opties om hier op een verstandige manier mee om te gaan en helpen hen een degelijk actieplan te ontwerpen. We coachen hen in het hanteren van deze moeilijke periode - voor, tijdens en na de ingreep van een inkrimping. Aandacht voor de vertrekkers én aandacht voor de blijvers. Deze laatste groep betrokkenen krijgen, zo leert onze en andermans ervaring, vaak te weinig aandacht ondanks dat zij het ook moeilijk hebben.

Een interessant boekwerk hieromtrent noemt:
"Managen van transities, Over de menselijke kant van organisatieveranderingen" van de auteur William Bridges. (zie ook http://www.wmbridges.com/ )

Momenteel leggen we trouwens de laatste hand aan een checklist - noem het even een transitiefitheidsmeting - om medewerkers gericht te laten nadenken over hun toestand.

Jan Somers
http://www.somersbvba.be/

Veel mensen reageren blij verrast als ze me horen vertellen over mijn "goudklompjes". Ik refereer daarbij naar mijn eigen mini-dagboekje - een geelkleurig notaboekje - waar ik regelmatig mijn waardevolle, speciale en leuke ervaringen in beschrijf. Dikwijls maar in één zin. En om de zoveel tijd neem ik het ter hand en geniet! Een opsteker voor optimisme, tevredenheid maar ook leerrijk. Een vorm van coaching, zelfcoaching.

Zin om er ook mee te beginnen?

Een eerste indruk is sterk bepalend. Maar een mens kan zich vergissen. Paul Potts, één van de deelnemers aan Britain Got Talent wedstrijd illustreert dit. Kijk maar eens

www.youtube.com/watch?v=9oxTy7KIAaA

Deze foto staat trouwens ook op onze website. Radja, onze trouwe hond vertoeft al bijna 12 jaar in ons gezin. Hij is soms een "confronterende spiegel" voor jezelf. Een les in zelfontwikkeling.

We gaan van start

Welkom op de eerste woorden die op mijn blog verschijnen. De start van een onwaarschijnlijk avontuur. Ik deel hier graag visies, tips en andere schrijfsels mee. Per slot van rekening liggen mijn passies bij mensen, organisaties, poëzie lezen en schrijven, ....kortom teveel om nu al op te sommen.
Laat ons nu maar van start gaan!