Als coach kom ik ze ook tegen: managers die autoritair met autoriteit verwarren. Nogthans, een autoriteit wordt je zelden door autoritair gedrag.
Een autoriteit bouw je op door vakkennis, mensenkennis, waardegedreven gedrag, visionair leiderschap enzo.
Maar hoe krijg je iemand tot dat inzicht? Wel, wat al eens helpt, is hen te vragen wie zij zelf als een 'autoriteit' beschouwen en hen vervolgens te vragen welke elementen dit beeld tot stand hebben gebracht. Als de bewustwording ontstaat omtrent de perceptie die ze zelf hebben omtrent anderen is de volgende stap henzelf bewust trachten te maken over het beeld dat ze zelf creeëren in hun omgeving.
Zonder bewustwording, geen verantwoordelijkheid bij de coachee om ook maar iets te veranderen aan hun eigen overtuiging en gedrag.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Kan je met coaching alles oplossen? Sommigen hopen het tevergeefs. Ik citeer hiervoor even uit het bekende boek "Good to great" van Jim Collins.

"Letting the wrong people hang around is unfair to all the right people, as they inevitably find themselves compensating for the inadequacies of the wrong people. Worse, it can drive away the best people. ... Waiting too long before acting is equally unfair to the people who need to get off the bus. For every minute you allow a person to continue holding a seat when you know that person will not make it in the end, you are stealing a portion of his life, time that he could spend finding a better place where he could flourish. "

Als ik de vraag krijg om iemand ook eens te coachen die jaren in dienst is, die met anderen verschillende coachingtrajecten en training doorlopen heeft, en nog niet goed 'op niveau' presteert, dan laat ik de vraagsteller zelf eens in de spiegel kijken. Zoals Jim Collins dit ook in zijn boek doet.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Evaluatiegesprekken, functioneringsgesprekken, disciplinegesprekken,...gesprekken ze bestaan in allerlei vormen en met allerlei namen. Als ik er nu eens één aan toevoeg: evaluleergesprekken.
Evalueren om te leren om beter te functioneren en met meer discipline aan de slag te gaan.
Zoals Benno Barnard(*) me recent schreef: "Zingend voorwaarts!"


(*) Nederlands dichter die reeds jaren in België woont en werkt en goed bevriend was met wijlen Herman De Coninck.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach en begeleider van organisatieontwikkeling is het belangrijk om je regelmatig te herbronnen. Zo beschouw ik het volgen van een interview met Margeret Wheatley, een voorbeeld daarvan. De uitspraken die ze doet, zijn niet vrijblijvend en nodigen uit tot reflectie en actie. Ik citeer er enkele:
- "Working together should be fun."
- "You hold the memory of the future."
- "How can we help others to be peaceful, if we don't experience our own peace?"
- "Conversations remain the dominant mode to built trust. The tragedy is that we don't want to talk to each other again because we want to hold on to our status and position."
- "In stressful situations we loose capacity to think. We only react."
- "There is a need for fearless questions. But it is easier to be fearful than to take action. Fear creates a comfortable place to be."
-"In the army: command and control does NOT work in a battle. It is all about creating "high engagement". "

Zie voor meer informatie, artikels enz. omtrent deze vooraanstaande en sterk geëngageerde wetenschapster op http://www.margaretwheatley.com/

Jan Somers
Partner in Development
http://www.somersbvba.be/

Sommige management teams stellen me de vraag hoe ik denk over personeelstevredenheids enquêtes en hoe met de resultaten omgaan. Als coach die ook nogal vaak in organisatieontwikkeling projecten bezig is, stel ik het zo:
De resultaten bij zulke bevragingen in grote organisaties zijn redelijk voorspelbaar: interne communicatie én de (direct) leidinggevenden vormen twee belangrijke knelpunten. Als het toch zo voorspelbaar is, waarom er niets aan doen i.p.v. erover bevragen? In plaats van een massale enquête zie ik meer heil in een "open space event" waar rond een centrale vraag open van gedachten wordt gewisseld. (zie eerdere blogs over mijn open space interventies) Wil je als bedrijf een open cultuur, begin dan met een OPEN bevraging (i.p.v. stiekem annoniem gedoe).

Als er dan toch al een vragenlijst werd gestuurd, zou ik de resultaten ook in een OPEN SPACE benadering afhandelen i.p.v. een "geselecteerde werkgroep" aan te stellen om zich hierover te buigen.
Als er dan toch een tevredenheidsenquête moet gedaan worden, stel dan actiegerichte vragen. Wat wil jij veranderen? Wat is jouw aandeel in de ontevredenheid en in de oplossing ervan? Maar ook vragen rond het effect van tevredenheid vs ontevredenheid.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Vandaag op het regionaal middagnieuws de melding gehoord van een spontane staking bij een autoassemblage bedrijf dat recent geherstructureerd is. Aanleiding is blijkbaar de verhoogde werkdruk. Dit komt mij niet als verrassend over.

In het kader van onze coaching en begeleiding opdrachten bij bedrijven die herstructureren, zien wij verhoogde werkdruk meermaals ontstaan. Niet alleen op vlak van objectieve workload maar ook het stressgevoel, dat onstaat door de nieuwe taken, opdrachten en aan te boren competenties voor de gewijzigde functie, zijn oorzaak van het gevoel "verhoogde werkdruk".

Studies wijzen dit trouwens ook aan. Aandacht voor de blijvers is volgens ons dan ook essentieel maar doorgaans onderbelicht. Onze coaching rol focust zich daar op, terwijl outplacement bureau's zich doorgaans ontfermen over de vertrekkers bij een herstructurering.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

Als coach is het belangrijk om goede gesprekken te kunnen voeren. Vaak zitten mensen die de rol van coach willen/ moeten opnemen met de vraag of ze wel de juiste woorden en vragen zullen vinden tijdens het gesprek. Maar een minstens even belangrijke vraag die een aspirant coach zich moet stellen, is de volgende: "Kan ik wel voldoende stilte laten in het gesprek - om de ander te laten nadenken of rust te brengen in het proces? " Stiltes zijn m.i. zoals de witregels in een gedicht.
Zo maakte ik onlangs het plezierige voorval mee tijdens een opleiding van leidinggevenden die coaching als vaardigheid wensen te ontwikkelen. Eén van de deelnemers beloonde de groep en mezelf op een heus gedicht. En het ging als volgt:

"Witregel



Met een beetje geduld
wordt jouw
witregel...
vanzelf ingevuld. "

Een onverwacht leuke ervaring!

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be

In mijn vorige bijdrage verwees ik naar fractalen. Een, niet alleen volgens mij, belangrijk iets dat ook bijzonder relevant is voor organisatieontwikkeling. Wiskunde fans zullen fractalen kennen als een formule waarmee een zichzelf repeterende vorm kan gecreëerd worden. In de natuur zijn er heel wat voorbeelden: het varenblad is er bijvoorbeeld één van. Als je inzoemt in de randen van zulk blad, herken je opnieuw de varenstructuur - als je verder inzoemt op de randen die ja dan opmerkt, herken je weer opnieuw diezelfde structuur.
Wat is nu het verband met organisatieontwikkeling? Als een organisatie als een levend systeem beschouwd wordt, is dit systeem ook onderhevig aan fenomenen zoals fractalen. Zoeken naar die kleine hefboom die moet gewijzigd worden om een zichzelf repeterende verandering (ten goede) tot stand te brengen, is de uitdaging. Een voorbeeldje? Een bedrijf beslist op een bepaald moment om de tikklok af te schaffen en de start van de assemblage lijn op een stipt uur te laten plaatsvinden. Allerlei gedragsveranderingen, relatieveranderingen enz kwamen tot stand bij de medewerkers. En niet alleen bij de arbeiders.
Margeret J Wheatley heeft hierover een fascinerend boek geschreven: "Leiderschap en de nieuwe fysica - lessen voor managers uit de ordening van het universum".

Jan Somers
Partner in development

www.somersbvba.be

Mijn vorig bericht ging over de hokjesmentaliteit. Ik wil er nog even wat bij blijven stilstaan. En neem dat dan maar eens letterlijk. Onlangs was ik in een bedrijf, het R&D gebouw, waar de hokjesmentaliteit door een fysieke ingreep met succes werd aangepakt. Neen, geen muren gesloopt maar wel de trappen constructie aangepast. Door geen langgerekte trappen te maken maar kleine trappen met tussenplatformpjes waar collega's even bij elkaar kunnen stilstaan. De scepsis ten aanzien van het verhoopte effect smolt weg toen ze inzagen dat het écht werkte.
Ik geloof bij organisatie ontwikkeling in het effect van fractalen. Dit zou je er zo een kunnen noemen. Over fractalen later wat meer.

Jan Somers
Partner in Development
www.somersbvba.be